В.: Представленная в этой большой статейной серии информация очень полезна, но я уверен, что никогда не смогу реализовать такой уровень планирования в своей компании. Не стоит ли мне прекратить чтение?
О.: Прежде всего, нет, конечно нет, не прекращайте читать наши статьи — вас ожидает еще больше полезных сведений. Во-вторых, вы совершенно не должны внедрять одновременно все описанные процессы. Конечно, идеальной ситуацией было бы начать работать с новым проектом и построить его с самого начала, используя все эти процессы управления IT-проектом. Но в реальном мире все обстоит совсем не так. Большинство людей начинают с небольших перемен. Если вы когда-нибудь пытались что-то изменить в свой жизни, то знаете, что попытка совершить слишком большие перемены обычно проваливается, и все «возвращается на круги своя». Конечно, промедление не всегда идёт на пользу. Например, если вы увидите на надёжном риэлторском сайте объявление —продам квартиру в Днепропетровске, а вместо того чтобы быстро отреагировать, отложите это дело на потом, то можете упустить крайне выгодное предложение. И неизвестно когда ещё такое подвернётся…
Вместо того, чтобы прекращать чтение, закончите читать наши статьи, а затем вернитесь и отыщите один процесс или процедуру, которая по вашему мнению будет иметь максимальное влияние на успех вашего проекта. Выберите этот процесс или процедуру и используйте ее. Затем начните работать по своему плану, постепенно внедряя все процессы и процедуры, тогда медленно, но верно вы придете к полноценному внедрению процесса управления IT-проектом.
Если у вас не получится сразу внедрить все этапы, не огорчайтесь Все то новое, что вам удастся внедрить, поможет улучшить результаты проекта. Например, в прошлом вы наверняка создавали детальный список работ, которые предстоит сделать (ваш аналог WBS). В этот раз ответственные за задачи создадут критерии завершения, чтобы все знали, когда задача будет успешно завершена. Такую перемену очень легко реализовать, скорее всего вы увидите, что ваша команда с удовольствием будет их выполнять, поскольку критерии завершения (к примеру) упрощают работу членов вашей группы. Каждый раз, как что-то облегчает жизнь, мы стараемся использовать это. Поэтому поищите процессы, которые вы сможете добавить, чтобы они сделали работу вашей проектной группы легче и вы скорее всего не встретите сопротивления. В конце-концов помните о том, что небольшие, постоянные улучшения — это хорошо. И идите этой дорогой.
В.: Я никогда раньше не пользовался сетевой диаграммой, но выглядит она очень интересно. Как я могу создать ее, если у меня нет специальной компьютерной программы для управления проектом?
О.: Один из методов — это использовать простые клеящиеся бумажки (они называются «Post-Its»). Если каждая задача записана на такой бумажке, причем там указана ее длительность и «зазор», вы можете создать сетевую диаграмму на любой стенке, куда сможете прикрепить все бумажки. Некоторые предпочитают использовать для этой же цели специальные карточки. Может быть полезна и обычная белая доска, на которой пишут фломастерами, но скорее всего вы не захотите стирать и переписывать на ней текст по мере движения проекта вперед, поэтому белая доска может использоваться для наклейки бумажек или же для записи окончательной версии сетевой диаграммы перед переводом ее в бумажную или электронную форму. Белая доска или пустая стена очень полезна для того, чтобы взглянуть на сетевую диаграмму как целое.
Некоторые люди с хорошим видением схем могут мгновенно заметить какую-то проблему на такой диаграмме. Другим может больше понравятся клеящиеся бумажки, поскольку с их помощью проще менять последовательность задач (здесь бумага предпочтительнее компьютера). Есть много способов создания последовательности выполнения задач (а после этого — расписания проекта) без использования ПО для управления проектами, используйте свою творческую мысль! Скорее всего, после того, как вы создадите последовательность выполнения задач и расписание проекта вы захотите использовать ПО для управления расписанием, если конечно у вас не совсем маленький проект.
p